Strategie. Veränderung.
Wirkung im Mittelstand.

(...) Es ist die erfolgreiche Kombination von zwei Faktoren, die wohl den überaus großen Erfolg der Balanced Scorecard besonders begünstigt hat: Strategieumsetzung und Veränderungsmanagement.

• Strategieumsetzung: Die Methodik der BSC schließt eine eklatante Lücke in der Managementpraxis, die heute in vielen Unternehmen von zentraler Bedeutung ist: Sie schafft es, das viel zitierte Thema „Strategie“ aus dem „Elfenbeinturm“ zu erlösen, dabei wirklich messbare Ziele zu definieren und einen andauernden Lernprozess zu etablieren.
• Veränderungsmanagement: Begleitend zum Prozess der Strategieumsetzung liefert die Methodik der BSC ein strukturiertes und in sich geschlossenes Modell, das einen nachhaltigen Veränderungsprozess im Unternehmen bewirkt. Die Einbindung der Mitarbeiter bei der Entwicklung und Einführung der Balanced Scorecard spielt dabei eine besonders wichtige Rolle.

(...) Ziel dieses Buches ist es, Ihnen einen praxisorientierten Überblick zum Thema Balanced Scorecard zu geben und dabei die besonderen Anforderungen von mittelständischen Unternehmen und Organisationen zu berücksichtigen. Unter dem Begriff „Veränderungsmanagement“ (Change Management) werden die komplexen Abläufe und Wirkungszusammenhänge einer Balanced-Scorecard-Einführung erläutert wie auch Chancen und Risiken von nachhaltigen Veränderungsprozessen diskutiert.

Auf der Grundlage aktueller theoretischer und praktischer Erkenntnisse möchte ich Ihnen einen Leitfaden für die erfolgreiche Umsetzung an die Hand geben, der die kritischen Erfolgsfaktoren und die besonderen Hürden von Balanced-Scorecard-Projekten einbezieht.

Ich habe das vorliegende Buch zur Balanced Scorecard im Mittelstand in erster Linie als Leitfaden für Praktiker und nicht als wissenschaftliche Abhandlung verfasst. Trotz der Quellen- und Querverweise soll sich der praxisorientierte Leser schnell zurechtfinden können.

Inhaltlich liegt mein Schwerpunkt auf dem Managementprozess zur Ein- und Fortführung der BSC. Die technische Umsetzung einer Balanced Scorecard darf nicht den Managementprozess und dessen inhaltliche Ausgestaltung dominieren, sie lässt sich in mittelgroßen Unternehmen zunächst auch mit einfachen Lösungen zufriedenstellend umsetzen.

Ebenso grenzt sich dieses Buch deutlich von Anleitungen mit stark ingenieurhaftem Bezug ab. Besonders im produzierenden Gewerbe sind in den vergangenen Jahren ausgiebige Zertifizierungsmaßnahmen unternommen worden. Aufgrund des Werdeganges des Unternehmens stehen oft technische Leistungen im Vordergrund, das Management besitzt hier eine starke Kompetenz, und so wird die Balanced Scorecard oftmals lediglich als technisches Hilfsmittel oder als eine Erweiterung von Zertifizierungsmaßnahmen interpretiert. Dabei geht einer der Kernpunkte der Balanced Scorecard, nämlich der wertvolle, organisationsentwickelnde und -verändernde sowie der steuernde Managementaspekt, weitgehend verloren. Die Balanced Scorecard ist nicht nur eine Hilfe, die Strategie zu kommunizieren und umzusetzen (erste Wirkungsebene), sie wirkt auch als Auslöser und Werkzeug für Veränderungsprozesse, das so genannte „Change Management“ (zweite Wirkungsebene).

In der Literatur wird dieser Punkt selten ausführlich thematisiert. Zwar wird von „weichen Faktoren“ und „menschlichen Barrieren“ gesprochen, doch wird seine Wirkung auf das Unternehmen, auf seine Prozesse, seine Kultur und die Werte selbst selten richtig und umfassend eingeschätzt. Die richtige Einschätzung der notwendigen Voraussetzungen und Konsequenzen geplanter Veränderungsprozesse ist jedoch der Schlüssel für die Beherrschung und den Erfolg einer Balanced Scorecard.

Ich will Sie im vorliegenden Buch deshalb auch mit dem „Management von Veränderungen“ vertraut machen und eventuelle Befürchtungen angesichts einer „Fahrt ins Ungewisse“ mindern. Die Schilderung mittelstandstypischer Ursache-/Wirkungs-Zusammenhänge soll Ihnen eine realistische Einschätzung ermöglichen, wie hoch die Risiken und wie hoch der Nutzen der BSC im eigenen Unternehmen sein können.

Schließlich grenzt sich das Buch inhaltlich auch von Anleitungen für große Konzernunternehmen ab. Mittelstandsspezifische Bedingungen werden im dritten Kapitel (Hürden und Hilfen für eine BSC in mittelständischen Unternehmen) eingehender erläutert. Die Hauptunterschiede liegen insbesondere in der geringeren Komplexität der Organisation und mittelstandstypischen Verhaltensmustern in Veränderungsprozessen.

Die Kombination der drei Themen Balanced Scorecard, Mittelstand und Veränderungsmanagement ist somit das Alleinstellungsmerkmal dieses Buches.

Aus: Hans-Jörg Vohl, Balanced Scorecard im Mittelstand, 2. Auflage, Murmann Verlag.