Häufig gestellte Fragen (FAQ)

Für eine BSC-Einführung ist weder die Aufgabe mittelstandstypischer Werte noch der Verlust der firmenspezifischen Identität notwendig. Die BSC zwingt das Unternehmen jedoch dazu, sich mit seinen strukturellen Stärken und Schwächen sowie mit seinen Zielen und bestehenden Prozessen aktiv auseinanderzusetzen. Mit ihrer bewährten Praxisorientierung und den Prinzipien der Übersichtlichkeit und Verbindlichkeit kommt die BSC mittelständischen Bedürfnissen sehr entgegen. Dabei führt sie zu einer sinnvollen Erweiterung von Managementkompetenzen auf allen Ebenen und erhöht die Transparenz nach innen und außen für Mitarbeiter, Kunden, Gesellschafter und Kreditgeber.

Die wesentlichen Unterschiede mittelständischer Unternehmen liegen in der geringeren Komplexität der Organisation und mittelstandstypischen Verhaltensmustern in Veränderungsprozessen, wie z. B. dem Umgang mit strategischen Informationen und dem Einbeziehen der Mitarbeiter in Veränderungen. Da sich die Führungsstruktur und der Grad der Arbeitsteilung deutlich von Großunternehmen unterscheidet, geht das Buch besonders auf diese Merkmale ein.

Die BSC ist immer dann sinnvoll, wenn die Strategie schlüssig und effizient in Handlungen umgesetzt werden soll. Der aktuelle Erfolg eines Unternehmens bedeutet nicht automatisch, dass dies gewährleistet ist.

Die Balanced Scorecard ist ein Modell und reduziert für die gezielte Steuerung die Komplexität der Wirklichkeit auf die wichtigsten Informationen. Um über schwierige Sachverhalte vereinfacht und dennoch ausreichend genau sprechen zu können, werden wichtige Zusammenhänge in speziellen Begriffen zusammengefasst.

Die Erweiterung gegenüber traditionellen Controlling-Konzepten besteht insbesondere in der Aufnahme von „weichen" und zukunftsgerichteten Faktoren („Leistungstreibern"), um sicherzustellen, dass nicht nur Erfolgsfaktoren der Vergangenheit, sondern auch Zukunftspotenziale berücksichtigt werden.

Im Gegenteil: Die Balanced Scorecard hilft durch wenige, fokussierte Kennzahlen, die wesentlichen Informationen für eine strategiekonforme Steuerung zu gewinnen. Vorausgesetzt es besteht die Bereitschaft, durch die konsequente Umsetzung Zuständigkeiten und Verantwortung zu delegieren, sind wenige Kennzahlen für die Führung ausreichend.

Die Erstellung für einen Betrieb mittlerer Größe dauert zwischen zwei und drei Monaten, die Umsetzung der gewonnenen Maßnahmen wiederum einige Monate. Balanced Scorecard ist als kontinuierlicher Steuerungsprozess angelegt und wird in den Folgeperioden (meist jährlich) mit deutlich geringerem Aufwand überarbeitet.

In den ersten zwei bis drei Monaten der Erstellung einer BSC liegt der Aufwand für den „Veränderungsmanager" bei 20 bis 40 % seiner Arbeitszeit. Die weiteren Führungskräfte werden etwa halb so viel beansprucht. In der Umsetzungsphase entstehen weitere Aufwände durch Steuerungstätigkeiten und die Arbeit in den Umsetzungsprojekten. Der Nettonutzen durch eine mittelfristig verbesserte Delegation und erhöhte Effizienz der Prozesse sollte aber deutlich positiv sein.

Selbstverständlich, die BSC eignet sich auch für Non-Profit-Organisationen oder Behörden. Immer wenn eine Strategie vorliegt und sich die Frage stellt, wie diese am besten umzusetzen ist, kann eine BSC hilfreich sein.

Theoretisch gibt es keine Grenze nach unten. Auch Kleinstunternehmen, ja sogar Ein-Personen-Unternehmen, können einen hohen Nutzen aus dem Aufbau und der Führung eines Zielsystems wie der Balanced Scorecard schöpfen, wobei hier der Aufwand natürlich deutlich geringer ausfallen wird.

Die Einführung einer BSC im Unternehmen ist ein Spezialthema, für das viele Unternehmen gezielt und zeitlich begrenzt externe Berater hinzuziehen. Da oftmals weder ausreichend Methodenwissen noch tiefe Erfahrungen im Veränderungsmanagement vorhanden sind, helfen die Berater zumindest bei der Konzeption sowie der Moderation der Workshops bis zur Umsetzungsphase. Sinnvoll ist jedoch, während des gesamten Prozesses die Verantwortung nicht abzugeben und keinesfalls eine schlüsselfertige Lösung zu wählen, die lediglich die technische Umsetzung in den Vordergrund stellt.

Das Vorliegen einer stimmigen Strategie beschleunigt die Erstellung einer Balanced Scorecard. In diesem Buch wird auch ausgeführt, wie der Entwurf einer Strategie organisiert werden kann. Die Arbeit an einer Balanced Scorecard ist im weiteren Verlauf eine kontinuierliche Diskussion über die Strategie und ihre Umsetzung. Ohne strategische Vorstellungen kann eine Balanced Scorecard nicht durchgeführt werden, da Zielvorgaben erforderlich sind.

Strategien müssen konsequent und effizient umgesetzt und kontinuierlich auf ihre Aktualität überprüft werden, bevor sie veralten. Beide Anforderungen werden durch die BSC-Methode hervorragend unterstützt.

Die Methodik und Prinzipien der BSC sehen Teamarbeit und ständige gemeinsame Überprüfungen, Übersichtlichkeit sowie eine unterstützende Visualisierung vor, um die Wahrscheinlichkeit von Irrtümern zu senken. Schließlich wird die BSC auch periodisch auf Inhalt und Durchführung untersucht. Eine geeignete strategische Stoßrichtung sollte: durch Ziele realisierbar sein, über Messgrößen und Zielwerte konkretisierbar sein, in Summe Vollständigkeit ergeben und konsistent zueinander sein.

Nein, jede BSC ist ein Unikat, das die Personen und spezifischen Strukturen des Unternehmens berücksichtigt. Durch die schlichte Übernahme anderer Kennzahlen oder sogar vollständiger Scorecards würde auch der für die Akzeptanz so überaus wichtige Teil des Veränderungsmanagements verloren gehen: Gemeinsam erarbeitete Ziele und Maßnahmen haben eine andere Wirkung als schlichte Vorgaben.

Nur die wirklich für die strategischen Fragestellungen relevanten Faktoren sollten in der Balanced Scorecard zu finden sein. Das kann auch bedeuten, dass nicht jede Abteilung „ihre" Parameter direkt in der Balanced Scorecard finden wird.

Diese Bereiche leiten sich eigene Ziele als Resultat aus dem Zielsystem einer BSC ab. Sie werden auch durch Maßnahmen der BSC mittelbar betroffen sein und ggf. in nachgelagerten BSC-Kaskaden berücksichtigt.

Die Balanced Scorecard muss mit anderen Management-Prozessen wie etwa Zielvereinbarungen, Schulungen, Qualitätsmanagement oder Controllingmaßnahmen zusammengeführt werden.

Für kleine und mittlere Unternehmen ist zunächst eine sehr einfache Lösung auf Basis von Excel-Tabellen oder einer Darstellung im Intranet ausreichend. Software ist nur ein Werkzeug für die Darstellung und Kommunikation, sie ersetzt keine Diskussion und Umsetzung.

Der strategische Prozess ist nie abgeschlossen, und so verändert sich auch die Balanced Scorecard und die strategische Landkarte kontinuierlich. Bei den regelmäßigen (meist jährlichen) Anpassungen wird die BSC auf ihre Aktualität und ihren inhaltlichen Zielbeitrag überprüft und angepasst.

Indem die Zielvereinbarungen auf der Basis von Zielen und Erkenntnissen der BSC gemacht werden.